Bien-être au travail dans le secteur associatif

La Qualité de Vie au Travail dans le Secteur Associatif : Enjeux et Perspectives

La Qualité de Vie au Travail (QVT) est un enjeu majeur dans le secteur associatif, qui représente un acteur clé dans l’économie sociale et solidaire. Chaque jour, des millions de salariés et bénévoles s’investissent pour des causes d’intérêt général. Cependant, malgré un engagement sans faille, les conditions de travail restent un défi à surmonter. En septembre 2016, une étude a révélé que la note moyenne de la QVT dans le secteur associatif est de 6,5/10, légèrement au-dessus de celle de l’ensemble de l’économie sociale et solidaire (6,3/10) et de la moyenne nationale (6,1/10). Mais au-delà de cette perception positive, plusieurs enjeux doivent être abordés pour améliorer ces conditions de travail.

Des Conditions de Travail Parfois Précaires

Le secteur associatif se distingue par son engagement profond, mais il fait face à des conditions de travail souvent précaires. En effet, les salariés et bénévoles se retrouvent fréquemment confrontés à des surcharges de travail, une pression émotionnelle forte, et des risques accrus d’épuisement professionnel. Ces difficultés sont exacerbées par des financements instables, conduisant à des contrats précaires et limitant la mise en place de politiques de QVT durables. Il devient donc primordial de trouver des solutions pour améliorer l’équilibre entre l’investissement dans la mission associative et la qualité des conditions de travail des acteurs.

Le Rôle Crucial de la QVCT

La Qualité de Vie et Conditions de Travail (QVCT) dans le secteur associatif ne doit pas être perçue seulement comme un indicateur de bien-être. Elle joue également un rôle central dans la santé des individus et la performance collective. Il est essentiel que les associations reconnaissent et valorisent les efforts des salariés et bénévoles, et qu’elles promeuvent un équilibre entre la vie professionnelle et personnelle. Pour y parvenir, des actions doivent être entreprises, telles que :
• L’investissement dans la formation et les opportunités de carrière pour les salariés.
• L’instauration d’un dialogue ouvert sur les pratiques de travail au sein des équipes.
• La mise en place d’espaces de discussion permettant de prendre du recul et d’améliorer le fonctionnement collectif.

Gérer la charge de travail : entre pression, priorités et équilibre

La gestion de la charge de travail dans une direction peut rapidement devenir un défi, surtout lorsqu’il s’agit de jongler entre l’urgence perçue et l’urgence réelle. Nombreuses sont les directions qui se sentent constamment débordées, une sensation partagée par beaucoup, qui empêche de prendre du recul et de réfléchir à des problématiques plus larges, comme l’organisation de l’équipe ou les échanges entre collègues. Cette pression constante peut générer une surcharge de travail, souvent amplifiée par des attentes personnelles, notamment pour les perfectionnistes.
Pour mieux gérer cette charge, il est essentiel de distinguer trois types de charges : la charge prescrite (imposée par des exigences externes), la charge réelle (ce qui est vraiment nécessaire) et la charge vécue (celle perçue et rajoutée par soi-même). En planifiant de manière plus structurée, comme en bloquant des créneaux réguliers pour traiter les dossiers importants ou en établissant un calendrier annuel des dates clés, il devient possible d’anticiper les moments cruciaux et d’alléger la pression au quotidien.
Un autre moyen d’alléger sa charge est la délégation. Cela permet de libérer du temps tout en responsabilisant l’équipe. Pour ce faire, il est crucial de formuler des demandes claires et d’accepter que certains travaux soient réalisés différemment de ce que l’on aurait fait soi-même. Reconnaître ses erreurs et partager ces moments d’apprentissage avec son équipe contribue à la cohésion et à une meilleure gestion collective de la charge de travail.
Enfin, il est important de prendre conscience des émotions liées à la charge de travail. Le fait d’en parler et de comprendre leur origine peut aider à mieux gérer le stress et à s’adapter en conséquence. Le bien-être au travail dépend aussi bien de l’équilibre entre surcharge et sous-charge de travail. En encadrant ces extrêmes, on limite les risques d’épuisement tout en favorisant une dynamique saine et productive au sein des équipes.

Gouvernance et QVCT : Un Enjeu Partagé

La gouvernance des associations repose sur une collaboration entre la présidence, le conseil d’administration (CA) et les salariés. Pour renforcer la qualité de vie au travail, il est fondamental que chaque acteur comprenne son rôle, notamment en ce qui concerne la QVCT et l’organisation du travail. Plusieurs actions peuvent être mises en place pour rapprocher les décisions stratégiques des réalités du terrain :
• Permettre aux salariés de participer aux réunions du CA, afin qu’ils comprennent mieux les décisions stratégiques.
• Nommer un référent QVCT au sein du CA, garantissant que les questions liées aux conditions de travail soient intégrées dans les décisions.
• Organiser des séminaires croisés entre administrateurs et salariés pour renforcer les échanges et la compréhension mutuelle des enjeux.
L’implication des bénévoles du CA dans les activités de terrain est également essentielle. Cette démarche leur permet de mieux appréhender les défis du quotidien et de prendre des décisions mieux adaptées aux besoins des équipes.

Animer son Équipe : Clé de la Cohésion

Les études montrent que le stress au travail est plus élevé dans les structures où il n’existe pas d’espaces de discussion. En l’absence de tels espaces, les salariés peuvent ressentir un manque de communication et de reconnaissance, ce qui nuit à leur bien-être et à leur efficacité. Cependant, la création d’espaces de discussion n’est pas suffisante. Il est primordial de les animer régulièrement pour en maximiser l’impact. Ces moments de réflexion doivent permettre de :
• Discuter des pratiques de travail.
• Identifier des axes d’amélioration.
• Structurer des réflexions collectives autour des objectifs communs de l’équipe.
L’animation des équipes doit intégrer des pratiques comme la météo du jour (exemple : méthode de l’arbre d’Ostende), où chacun peut exprimer son ressenti. Cela permet non seulement de renforcer les liens entre les membres de l’équipe, mais aussi d’améliorer l’efficacité collective.

La Démarche QVCT : Un Processus de Réflexion Collective